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2018年是改革開放40周年，在過去40年里，中國是令人矚目的成功典范：一個貧窮的國家遵循量身定制的的現代化藍圖，躋身于世界經濟的強國之林。
在中國的崛起之路上，無數企業家不懈奮斗、逢山開路、遇水架橋的精神和行動，譜寫了國家及世界產業發展的歷史篇章。在最需要創新和勇氣的年代里，即使飽受質疑、舉步維艱，他們依然不改初心，為理想所驅動、并感召志同道合者向前奮進。
“原先上半場，開發商是主角，下半場，存量房的運營是主角，那都是我們的活兒。”
就在市場普遍認為房地產行業進入“白銀時代”，“無利”可圖甚或”微利”的時候，陳勁松的這番話顯示出志在必得。
陳勁松，國內領先的房地產綜合服務提供商，世聯行掌門人。
90年代，他放棄香港穩定工作來到深圳，和太太佟捷白手起家創業。
房地產市場蕭條，他用兩個月，把一年無人問津的爛尾樓銷售一空。
房地產開發繁盛，他不建樓不買地，反而一門心思做地產咨詢。
2009年，在質疑聲中他推動公司上市，成為A股首家房地產綜合服務商。
2014年，去“地產”，更名世聯行，打造中國不動產交易全鏈條的服務模式。
2017年，世聯行業績刷新歷史，較上市時營收增長超過十倍。
2018年，他總結自己的創業經：“不要挑市場火的時候創業，一定要在市場最艱難的時候創業”。
雙肩包，一身休閑套裝，站在早高峰等電梯的隊列里，看似平凡的這個男人，實際上運轉著一家市值超過百億的上市公司。
在深圳羅湖商務中心大樓，10至15層都屬于世聯行，來往的員工對于在電梯里碰到“老大”，已經習以為常。
專訪陳勁松并不容易，他滿世界飛，邀約敲了近兩個月，才在他回深圳的一星期里偷得半天空閑。“主要還是忙公司轉型，我們剛剛轉了一半，還沒轉完呢，一大堆事，市場情況也不好。”他這樣解釋。
可能是房地產行業總處于聚光燈之下，圍繞著世聯行總有些爭議的聲音。最新的負面消息來自于，10月10日世聯行內部下達的《集團行政部關于“節支增效”的通知》，要求員工“齊心協力、開源節流”。這被市場解讀為房地產市場遇冷，房地產中介行業也受到沖擊。
問起這事，陳勁松也很大方的承認，“是真事，其實平時都不應該浪費，不應該奢侈，人家萬科都要活下去。凡是公司報銷都是住如家，誰也不能超過我的標準。”他還展示了自己十幾平米的辦公間，“我這是A股上市公司董事長最小辦公室。”
“最艱難時，你能創造價值，就立住了”
在爭議中前行，在困境中另辟蹊徑，這是陳勁松的一貫作風，也是他的創業故事。
陳勁松，出生于1964年，同濟大學建筑工程學士及工程管理碩士。畢業后，在香港中國海外地產任職項目經理，那個時候，香港和深圳在房地產市場的差距，如同老師和幼兒。
“當時香港是從土地拍賣到賣樓，到竣工，到物業管理，全是新的。”90年代初期的中國內地，房地產還屬于萌芽狀態，陳勁松是地產行業里資歷最老的先行者之一，“非常簡單一句話，從賣土地開始都是學香港的，賣樓也是。”
即便兩地差距如此之大，陳勁松還是看好內地的房地產市場，“我們當時是有很厚的可研報告的，那份報告里，我們當時就覺得中國房地產發展起來將會成為一個世界上最大的房地產市場。”于是，不到30歲的陳勁松，拿著這份可研報告，一腳踏進深圳，準備白手起家創業。
困境中陳勁松反而覺得“價值來了。”“世聯有一個重要的經驗，不要挑市場火的時候創業，一定要在市場最艱難的時候創業，當市場最艱難的時候，你能創造價值，那你就立住了。世聯我們從賣爛尾樓開始，消化積壓嘛，這個就是我們的價值。”
當年在深圳羅湖的西武百貨樓上有二十套左右現房急賣，委托給陳勁松代理。然而，一沒客戶源，二沒市場，該怎么辦？陳勁松把眼光瞄準了在東門做商貿生意的人，大戶型不好賣，學過建筑工程的陳勁松就將其改造成小戶型，并把小戶型集中起來做成小戶型地產展銷會，在報紙上登廣告，線下發傳單。沒成想，效果不錯。
“那個是中國最早期的房地產展銷會之一。”緊接著，世聯又代理了深圳寶安廣場項目，將一個一年一個單位都沒賣出去的樓盤，兩個月銷售一空，創造銷售奇跡，也打響了世聯的知名度。
“中國房地產問題，不是沒有市場，是我們的產品是不是適銷對路的問題。”陳勁松說。
走差異化路線，世聯開始轉型
有了“對路”的營銷模式，世聯地產發展迅速。2004年確立“全國化”發展戰略，明確代理和顧問兩大主營業務。2009年，世聯地產登陸資本市場，成為A股第一家房地產綜合服務公司。
上市之初，陳勁松就給世聯定下標桿，“當時我們上市，證監會也在問我們，說你們要錢干什么？又不買地、不建房，當時我們最主要的是學標桿，比如說國際標桿CBRE（世邦魏理仕），它建了很多系統，能夠支持跨地域的發展。”
“2013年實際上中國房地產是有一個小小的問題的，因為中國房地產不斷周期性的變化，是不是新房增速一定能長期維持百分之十幾二十的增長，那不會，如果這樣的話，代理新房，光是代理收傭金，這一件事成為我們最主要的收入來源，未來是有問題的。”陳勁松解釋。
2014年，世聯地產更名為世聯行，確立以“服務、入口、開放、平臺”為核心的祥云戰略，構建新的O2M商業模式。這之后的幾年里，世聯行陸續推出世聯金融的“家圓云貸”、全新互聯網服務平臺“世聯集”、長租公寓世聯紅璞公寓、交易后服務體系世聯裝飾等等。“走到今天，代理的收入已經開始逐漸逐漸從90%，已經占到了60%，甚至50%，我們希望代理的收入占公司收入的比例逐漸走到30%左右，世聯就轉型成功了。”
危機意識，適者生存
2017年世聯行營業收入82.11億元，創下歷史新高，較09年上市時增長超過十倍。世聯行的轉型布局啟動的很早，這也與陳勁松一貫的危機意識相關。在陳勁松的辦公室里有一只恐龍的藝術品，這是世聯行的吉祥物，小積極。
拿恐龍做吉祥物，就是為了時刻提醒自己，“恐龍雖然生長得很快，但是一定要適應環境的變化，否則這個物種就滅絕了。”
在公司正廳門口，有一塊“負面墻”，上面都是關于世聯的負面新聞。“時刻看著，要預見危機。”陳勁松說。最近兩年，最大的爭議來自于紅璞公寓，世聯行2015年正式啟動的長租公寓項目，也是現在轉型布局的重點。投資已經超過十億，但目前仍然處于虧損。
世聯紅璞公寓網頁
在今年舉辦的世聯行2017業績說明會上，陳勁松也專門對長租公寓進行解答，他認為，長租領域的定位，最大的是中低端，剛需。世聯的布局主要集中在中低端市場，主要二線城市，是集中式的，先把運營的規模做起來。“我今年致股東的信我說了一件事，就是要效率。去杠桿不是最重要的，最主要你的效率有沒有。那效率是什么？效率是組織、管理、系統、規模的紅利。”
房地產下半場：邏輯轉變
這些年，世聯行幾乎每年都會出一份對房地產市場的走勢判斷解讀。在地產行業干了三十多年的陳勁松，對于已經進入“白銀時代”的房地產，未來的判斷是價值邏輯的變化。
“下半場有兩個基本的判斷，第一，下半場的范圍會更大，就不止是增量市場，存量市場加進來，甚至是非商品房加進來之后，我們發現市場是原先的新房交易市場的10倍。第二，未來的邏輯、價值的邏輯發生變化了，原先房地產價值的邏輯是市場比較邏輯，或者叫增量邊際邏輯。”陳勁松舉了個例子，2000年時，深圳買房大概200萬，現在的成交金額是2000萬， 200萬房子相當于2000萬，這就是上半場的邏輯。
而現在下半場的邏輯是出租回報的邏輯，“因為不讓你炒，這個出租回報的邏輯就是使用的邏輯。第三，中國城市化的邏輯，原先中國，是按一線、二線、三線梯次發展的市場，將來不是，將來是按城市群，比如說大灣區，大灣區的邏輯就是同城化，就是上班一個小時，我們高鐵一坐，我們跟香港，原先一個多小時，現在14分鐘，我們到廣州，這不是量變，這是質變，也就是說各種各樣的生活都會在一個大的城市群中誕生，高中低，各種租賃，各種辦公場景。”
房地產三十年，從房子是不是商品開始，一直到房子是一個資產，然后到房子的使用。陳勁松說接下來就是房子的一系列的運營、管理、不斷的怎么樣進行流動，“這個流動跟以前的概念不一樣，以前是房子的交易，未來很可能是房子權益的份屬。”
而這個下半場邏輯與世聯行相關，“下半場，開發商很可能不是主角，存量房他開發完了，存量房的運營是主角了，那都是我們的活。”
熱心公益，一個長情的董事長
盡管公司轉型任務很重，在陳勁松回深圳的一周時間里，他還給自己安排了一場紅樹林濕地保護基金會的公益活動。王石是基金會的聯席會長，也是這次活動的首講嘉賓。深圳紅樹林濕地保護基金會，成立于2012年，陳勁松是第二屆理事會執行理事長。
陳勁松的辦公椅是一張皮沙發，木質扶手上很多地方被磨掉漆，這張椅子已經跟隨了他25年，跟世聯行的年齡一般大。他的車也已經開了15年，這在上市公司董事長來說，幾乎不可思議。我們問他為什么不換？他的回答很簡潔，“沒必要”。
長時間堅持一件事，喜歡一樣東西，已經成為陳勁松的習慣。在之前十多年的房地產“黃金時代”里，通過買地建樓發家致富的人多不勝數。但陳勁松在創辦世聯行的時候，就定下目標，“堅決不做開發商”。在地產中介服務里，一干就是二十五年。
“我認為我是一個膽子很小的人，”陳勁松說，資產太重就會負債過多，而他自己不愿意負債經營，“為什么要做這行，這行不用太大資金，只要全情投入就行了。”
陳勁松說，世聯的轉型實際上是中國不動產在不同場景下的集成服務，哪個能跑得出來，不知道，但是這個努力方向是一定的。“這是個具有重大發展前途的行業，是比房地產上半場還要波瀾壯闊，而且前景更廣的。”
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